Cơ chế tiền lương và chính sách nhân sự hợp lý - giải pháp quan trọng để tăng năng suất lao động

Năm 2023, năng suất lao động theo doanh thu của Viettel là hơn 4,1 tỷ đồng/người/năm

Trình bày tham luận tại Diễn đàn “Nâng cao năng suất lao động Quốc gia năm 2024”, bà Vũ Thị Mai, Giám đốc nhân sự Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel cho biết, việc duy trì năng suất lao động cao là một trong những cơ sở quan trọng để Chính phủ quyết định ban hành một Nghị định riêng về tiền lương cho Viettel và đây cũng đã trở thành tiền đề quan trọng giúp Viettel có được những thành tựu như ngày hôm nay.

Năm 2023, năng suất lao động theo doanh thu của toàn Tập đoàn là hơn 4,1 tỷ đồng/người/năm. 

Trong đó, tại 1 số đơn vị viễn thông, công nghệ số thì con số này là hơn 9 tỷ đồng/người/năm, tương đương với các Doanh nghiệp tiên tiến trên thế giới cùng lĩnh vực (Orange-Pháp, Telefornica-Tây Ban Nha). 

Ba trụ cột thúc đẩy năng suất lao động

Theo bà Mai, từ thực tiễn triển khai, Viettel chia sẻ một số giải pháp để thúc đẩy năng suất lao động với 03 trụ cột chính là Nhân lực, Công cụ và Cơ chế chính sách, cụ thể như sau:

Thứ nhất, chất lượng nguồn nhân lực mang ý nghĩa quyết định đến việc thúc đẩy, nâng cao năng suất lao động. 

Viettel chú trọng lựa chọn những nhân sự phù hợp trên cả 3 khía cạnh: kiến thức, kỹ năng và thái độ. 

Việc tuyển dụng hay bổ nhiệm cán bộ quản lý các cấp ngoài dựa trên năng lực, thành tích thì cần cả yếu tố phù hợp với văn hóa. Nhờ đó, Viettel luôn tuyển chọn được các nhân sự không chỉ giỏi về chuyên môn mà còn có tinh thần sẵn sàng dấn thân, cống hiến. 

Kết quả là,Viettel hiện đang sở hữu đội ngũ hàng nghìn nhân sự chất lượng cao trong các ngành viễn thông, nghiên cứu công nghệ cao, làm chủ việc thiết kế, vận hành mạng lưới trên toàn cầu, các công nghệ 4G, 5G hay đội ngũ 300 chuyên gia ANM, có tuổi đời rất trẻ nhưng đã giành được nhiều giải thưởng uy tín trên thế giới. 

Viettel cũng là doanh nghiệp dẫn đầu về số lượng sáng chế tại Việt Nam với 142 bằng bảo hộ trong nước, 17 bằng bảo hộ tại Mỹ và hơn 220 công nghệ lõi.

Thứ hai, chuyển đổi số mạnh mẽ, áp dụng những công nghệ mới nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh như AI, Phân tích dữ liệu lớn. 

Tại Viettel, các hệ thống, công cụ được xây dựng xuyên suốt, đồng bộ để từ cán bộ lãnh đạo đến từng người lao động đều có thể sử dụng. 

Người bán hàng trực tiếp thông qua ứng dụng mBCCS có thể biết được chỉ tiêu được giao, kết quả bán hàng và mức thu nhập là bao nhiêu. Cán bộ quản lý có thể dựa trên dữ liệu kinh doanh được cập nhật chính xác để kịp thời ra quyết định.

Trong hoạt động chăm sóc khách hàng, trợ lí ảo AI đã được đưa vào sử dụng thông qua các cuộc gọi video KYC xác thực khách hàng với gần 10 triệu cuộc gọi, hàng chục triệu lượt giải đáp khách hàng tự động 24/7, giúp tiết kiệm khoảng 60 tỷ đồng mỗi năm. 

Kể cả những ngành trước đây được coi là truyền thống như Bưu chính, chúng tôi đã đưa vào vận hành hệ thống chia chọn thông minh, sử dụng robot tự hành AGV góp phần tăng sản lượng lên 3,5 lần và tối ưu đến 60% nhân sự.

Thứ ba, về các cơ chế chính sách tạo động lực, khuyến khích đổi mới sáng tạo, tăng năng suất lao động và trao cơ hội phát triển cho người lao động dựa trên 05 yếu tố chính.

Một là, về môi trường làm việc, là một Tập đoàn kinh doanh toàn cầu, đội ngũ cán bộ nhân viên mang nhiều quốc tịch khác nhau, Viettel xây dựng một môi trường làm việc cởi mở, thân thiện, tôn trọng sự đa dạng. 

Tập đoàn có nhiều "kênh" để người lao động có thể trực tiếp nêu các khó khăn, vướng mắc hay góp ý về các cơ chế chính sách như: Chương trình đối thoại với Tổng giám đốc, diễn đàn trực tuyến "Vì Viettel tốt lên", qua tổ chức Công đoàn hay Khảo sát mức độ gắn kết của cán bộ nhân viên hàng năm.

Hai là, văn hóa giao việc khó, mang tính thách thức cao để cán bộ nhân viên có cơ hội dấn thân, thể hiện khát vọng cống hiến cho tổ chức và xã hội. 

Nhờ vậy, Viettel có những cán bộ quản lý luôn sẵn sàng nhận nhiệm vụ đi làm việc tại các thị trường nước ngoài gian khổ nhất. Đây còn là cách để phát hiện người giỏi và đòi hỏi cán bộ nhân viên không ngừng sáng tạo, tìm giải pháp đột phá, tăng năng suất lao động.

Tập đoàn cũng xây dựng phong trào sáng kiến ý tưởng mạnh mẽ. Hiện nay, trung bình mỗi ngày tại Viettel có hơn 2 sáng kiến/ý tưởng mới được công nhận. 

Một ví dụ cụ thể là đồng chí Nguyễn Tuấn Hồng, nhân viên Tổng công ty CP Công trình Viettel đã vinh dự được nhận giải thưởng Nguyễn Đức Cảnh năm 2023 của Tổng liên đoàn Lao động Việt Nam với 9 sáng kiến, làm lợi hơn 30 tỷ đồng.

Ba là, có cơ chế tiền lương, tiền thưởng, đãi ngộ phù hợp với năng lực và thành tích đóng góp để cán bộ nhân viên yên tâm công tác. 

Nhờ có chính sách tiền lương đặc thù, Viettel đã xây dựng hệ thống ngạch, bậc rõ ràng, có cơ chế trả lương thưởng cao trên thị trường lao động, tương xứng với năng lực, trách nhiệm và kết quả hoàn thành nhiệm vụ của từng cán bộ nhân viên. 

Tại các đơn vị kinh doanh mang tính cạnh tranh cao, Viettel áp dụng cơ chế khoán để khuyến khích cán bộ nhân viên tìm tòi, sáng tạo, nâng cao năng suất lao động và được thưởng tương xứng theo giá trị tăng thêm. 

Tập đoàn còn quan tâm đến việc đa dạng hóa các chương trình phúc lợi như khám sức khỏe định kỳ, mua bảo hiểm sức khỏe trong nước & nước ngoài, bảo hiểm nhân thọ,v.v.

Bốn là, chú trọng đến hoạt động đào tạo và phát triển nhất là thông qua luân chuyển công việc.

Theo đó, các chương trình đào tạo nâng cao kiến thức, kỹ năng, thái độ của người lao động thường xuyên được triển khai ở tất cả các cấp độ, từ lãnh đạo cấp cao cho đến nhân viên bán hàng, chuyển phát, ứng cứu thông tin. 

Năm 2023, trung bình mỗi cán bộ nhân viên được đào tạo gần 57h/người/năm. Viettel còn đặc biệt chú trọng đến việc đào tạo thông qua thực tiễn bằng việc luân chuyển, nhất là với các cán bộ nguồn. 

Việc luân được thực hiện đồng bộ: giữa các cơ quan đơn vị với nhau, giữa các đơn vị trong nước, nước ngoài; theo chiều cả từ trên xuống dưới và dưới lên trên.

Năm là, tạo dựng lộ trình phát triển bản thân để cán bộ nhân viên có cơ hội thăng tiến.

Đây luôn là yếu tố được Viettel ưu tiên khi thiết kế các chính sách nhân sự. Tất cả các cán bộ nhân viên đều được trao cơ hội thăng tiến như nhau dựa trên năng lực, thành tích đóng góp cho tổ chức. 

Chúng tôi xây dựng lộ trình theo mô hình "2 chóp"- (Chóp quản lý và Chóp chuyên gia), để từng cán bộ nhân viên có thể chủ động lựa chọn nhằm phát huy tối đa sở trường của bản thân.

Cuối cùng, là một doanh nghiệp phải cạnh tranh toàn cầu, Viettel liên tục đổi mới trong tư duy quản trị, tái cấu trúc lại mô hình kinh doanh, tinh gọn bộ máy, tối ưu hóa các quy trình, luồng công việc rõ ràng, tránh chồng chéo, phân công đúng người, đúng việc. 

Đây là điều kiện vô cùng quan trọng để đảm bảo các nguồn lực được phân bổ một cách hợp lý, từng cá nhân được phát huy tối đa năng lực.